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Erkennen Sie als Vorgesetzter bei Ihren Mitarbeitern Fehler oder falsche Verhaltensweisen, muss konstruktive Kritik geübt werden. Kaum ein Mitarbeiter produziert aus bösem Willen vorsätzlich Fehler oder verhält sich falsch. Fehler passieren ihm in der Regel deshalb, weil er sie nicht erkennt bzw. es nicht besser weiß. Kommt es nicht zu einer Korrektur, bleibt eine Verbesserung und damit das positiv Arbeitsergebnis aus. Warum soll der Mitarbeiter etwas verändern, wenn er des guten Glaubens ist, alles sei in Ordnung? Halten Sie als Vorgesetzter eine berechtigte Kritik zurück, bringen Sie den Mitarbeiter - sicherlich auch sich selbst - um den Erfolg!
 Das Führungsinstrument Kritik wird leider immer wieder in einer das Arbeitsklima vergiftenden fehlerhaften Form eingesetzt, in dem beispielsweise autoritäre, persönliche oder verallgemeinernde Kritik geübt wird. In der Praix ist zudem Kritik in Gegenwart Dritter, ironische oder sarkastische Kritik anzutreffen sowie Kritik am abwesenden Mitarbeiter, wiederholte Kritik aus demselben Anlass, Kritik vor Abwesenheit oder Kritik bei Unwesentlichem. Diese Formen der destruktiven Kritik sind nicht mehr zeitgemäß. Mit ihnen stellt sich manche Vorgesetzter auf eine Stufe mit einem sozialen Neandertaler.
Führen Sie ein Kritikgespräch systematisch nach einem "geistigen Fahrplan", so vermindert sich das Risiko einer erfolglosen Kritik und die Erfolgsaussichten erhöhen sich erheblich. Deshalb sollten konstruktive Kritikgespräche einem praxisbewährten sechsstufigen Gesprächsmodell folgen.
Phase 1: Gespräch positiv beginnen
Soll ein Gespräch ein konstruktives Ergebnis bringen, muss auch die Gesprächsatmosphäre positiv sein. Erhält der Mitarbeiter den Eindruck, er sei Mittelpunkt eines Tribunals, wird er von Beginn an auf Verteidigung sinnen und für ein lockeres und sachliches Gespräch nicht zur Verfügung stehen.
Die Situation lässt sich am besten mit einer Brücke zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter vergleichen, die durch einen positiven Einstieg in das Gespräch so stabil errichtet sein muss, dass sie die späteren Erschütterungen durch die Kritik ohne Einsturz überstehen kann. Stimmen Sie einen optimalen Gesprächsbeginn mit dem erforderlichen Einfühlungsvermögen sorgfältig auf den Mitarbeiter ab. Fragen Sie sich also, mit welchen Aussagen sie Sympathie erzeugen können und ein anfänglich vielleicht vorhandenes Eis brechen können. Mit Sicherheit lässt sich zum allgemeinen Verhalten oder zu der Gesamtleistung des Mitarbeiters auch etwas Positives sagen.
Phase 2: Sachverhalt zweifelsfrei bezeichnen
Erst die sorgfältige Analyse des Fehlers ergibt eine verlässliche Ausgangsbasis und lässt Sie erkennen, ob ein Kritikgespräch erforderlich ist. Mit unklaren und pauschalen Formulierungen, Verallgemeinerungen, vagen Behauptungen und allgemeinen Floskeln können Sie als Vorgesetzter nur unzureichend Kritik üben. Statt um den heißen Brei herumzureden, müssen Sie sich schon bemühen, die festgestellte Abweichung vom Soll zum Ist genau und konkret zu bezeichnen.
Phase 3: Mitarbeiter um Stellungnahme bitten
Vergleicht man das Kritikgespräch mit einer Gerichtsverhandlung, so übernimmt der Vorgesetze die Rollen des Richters und Klägers. Der Mitarbeiter ist der Angeklagte. Würde dem Angeklagten kein rechtliches Gehör gewährt und könnte er den Vorgang nicht aus eigener Sicht kundtun, wäre die Verhandlung eine Farce. Als ein zwingendes Gebot für ein Kritikgespräch akzeptieren gilt das Recht des Mitarbeiters, auf die Äußerung des Vorgesetzten zu dem Sachverhalt einzugehen. Erst wenn nach seinen Äußerungen mit klaren Fakten ein gesicherter Tatbestand zu erkennen ist, wird auf dieser Grundlage das Gespräch zur nächsten Phase übergeleitet.
Phase 4: Diskussion über Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens
In dieser Gesprächsphase kommt es darauf an, gemeinsam die Ursachen und die Folgen des kritisierten Verhaltens zu erörtern. Häufig werden die Fehler nur dann korrigiert, wenn die Ursachen bekannt sind. Wissen Sie als Vorgesetzter, weshalb etwas falsch gelaufen ist, werden Sie und der Mitarbeiter eher Möglichkeiten finden, für die Zukunft eine Besserung zu erzielen. Spätestens in dieser Gesprächsphase soll der Mitarbeiter nach einer ruhig und sachlich geführten Diskussion erkennen können, dass und aus welchem Grunde seine Handlungsweise verfehlt war. Die Mängel sollten nunmehr von beiden Gesprächsteilnehmern in gleicher Weise beurteilt werden, um in der nächsten Gesprächsphase Korrekturmaßnahmen entwickeln zu können.
Phase 5: Künftiges Verhalten gemeinsam vereinbaren
Sprechen Sie als Vorgesetzter mit Ihrem Mitarbeiter partnerschaftlich ab, wie er künftig vorgehen soll. Die realistischen Verbesserungsvorschläge sollen auf eine ruhige, klare und nicht verletzende Weise gemacht werden, so dass keine Missverständnisse entstehen. Mit der zweifelsfreien Definition der künftigen Vorgehensweise richten Sie die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters auf das anvisierte Ziel. Jetzt sind ihm die Fakten bekannt, die ihm helfen werden, künftig genau ins Schwarze zu treffen.
Phase 6: Gespräch positiv abschließen
Achten Sie darauf, dass dem Kritikgespräch kein "bitterer Nachgeschmack" anhaftet. Der Mitarbeiter soll Sie nicht mit hängendem Kopf verlassen, sondern mit erhobenem Haupt, Mut und frischer Motivation, an seine Arbeit gehen. Als Vorgesetzter müssen Sie sich Mühe geben, das Kritikgespräch in einem freundlichen Klima abzuschließen. Es darf nach dem Gespräch keinen Sieger und keinen Verlierer geben. Beide Seiten sollen letztlich das Gefühl haben, durch das Gespräch etwas gewonnen zu haben.
| Tipps für ein erfolgreiches Kritikgespräch |
 Phase 1: Gespräch positiv beginnen |
| Phase 2: Sachverhalt zweifelsfrei bezeichnen |
| Phase 3: Mitarbeiter um Stellungnahme bitten |
| Phase 4: Diskussion über Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens |
| Phase 5: Künftiges Verhalten gemeinsam vereinbaren |
| Phase 6: Gespräch positiv abschließen |
Autor: Hans-Jürgen Kratz.
Als Trainer hat sich Hans-Jürgen Kratz auf die Themen Mitarbeiterführung und Kommunikation spezialisiert. Schwerpunkte seiner Seminare sind praxisorientierte Grundlagen zeitgemäßer Mitarbeiterführung, Training des Führungsverhaltens, Mitarbeitermotivation sowie die Bereinigung von Konflikten im betrieblichen Umfeld.
Mehr Tipps zum Thema Mitarbeiterführung finden Sie in ihrem Ratgeber "Chef-Chekliste Mitarbeiterführung. Die 99 wichtigsten Regeln", der im WALHALLA Verlag erschienen ist. (Aktualisierte Auflage; ISBN 978-3-8029-3372-1; 9,95 EUR)
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