|
Endlose Straßen und ein breiter Fluss, der weite Felder durchschneidet: Die Wege zu Kunden und Baustellen sind weit in der Wesermarsch – einer Landschaft, die es unmöglich macht, dem Personal ständig persönlich auf die Finger zu schauen. Daran liegt es allerdings nicht, dass Gunnar Barghorn auf laufende Kontrollen seiner
Mitarbeiter verzichtet. „Dass wir Freundlichkeit oder Pünktlichkeit nicht ständig kontrollieren, ist eine ganz bewusste Entscheidung“, sagt der Geschäftsführer der Barghorn GmbH & Co. KG in Brake.
 „Wir kontrollieren den Erfolg, nicht den
Weg dorthin.“ Das Unternehmen vereint Haustechnik und Metallbau unter einem Dach. Die 150 Mitarbeiter sind überwiegend auf Baustellen tätig. „Nicht einmal unsere Abteilungsleiter sind überall präsent“, berichtet Barghorn. Dass sich die Mitarbeiter dennoch kundenorientiert verhalten, daran zweifelt der Chef keine Sekunde. „Wir haben doch alle unseren inneren Druck, uns zu entwickeln. Wir wollen alle lernen und nach vorn“, glaubt der Wirtschaftsingenieur. „Als ich angefangen habe, hatten wir eine Menge Kunden, die intern als schwierig galten. Heute sehen unsere Mitarbeiter diese Kunden als Herausforderung.“ Dem Umdenken ließ der Betrieb Taten folgen. Barghorn führte in seiner Firma Prämienlöhne ein. Deren Höhe hängt nicht nur von der Unternehmensrendite und dem Abteilungsergebnis ab, sondern auch von der persönlichen Mitarbeiterbeurteilung.
Und in die fließt auch das Feedback der Kunden mit ein, die Barghorn nach Freundlichkeit und Ordentlichkeit seiner Mitarbeiter befragt. Kontrolle sei „in dem Sinn eine vertrauensbildende Maßnahme“, erläutert der Firmenlenker. Sie schaffe den Rahmen, in dem die Angestellten eigenverantwortlich handeln und sich entwickeln können. Damit liegt die Firma im Trend: 91 Prozent der deutschen Führungskräfte
vertrauen ihrer Belegschaft und setzen auf vertrauensbildende Maßnahmen
wie Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen. Zu diesem Ergebnis kommt eine Umfrage der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Überlingen, an der sich
350 deutsche Führungskräfte beteiligten.
Spagat zwischen Vertrauen und Kontrolle
77,5 Prozent der Befragten bestätigten, dass zur Führungsverantwortung
auch das Überprüfen gehöre. „Die Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen ist
die große Herausforderung“, bestätigt der Hamburger Coach Axel Janßen.
Das eine schließt das andere nicht aus. Es sei ein weit verbreitetes Missverständnis, dass Kontrollen generell schlecht seien, so Janßen. Wohl dosiert
kämen sie nicht nur dem Unternehmen zugute, sondern auch den Mitarbeitern, die wissen wollen, wo sie stehen. Optimal funktioniert das Zusammenspiel, wenn Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam das Ziel entwickeln und vereinbaren, auf welche Weise es bewertet wird. Aufgabe des Mitarbeiters ist es dann, sich geeignete Wege zu suchen, Aufgabe der Führungskraft, ihm wie ein Coach auf diesem Weg zu helfen. Das Ergebnis prüfen am Ende beide Seiten gemeinsam. Janßen: „Wer das sauber praktiziert, kann den Mitarbeitern Freiheitsgrade zubilligen und gleichzeitig den eigenen Kontrollbedürfnissen nachkommen.“ Zielvereinbarungen alleine schaffen allerdings noch kein selbstständiges und erfolgreich handelndes Personal. „Die Mitarbeiter müssen auch in die Lage versetzt werden, die vereinbarten Ziele zu erreichen“, betont Janßen.
Kontrollinstrumente nutzen
Um herauszufinden, wie sich die eigenen Mitarbeiter bewähren, können Führungskräfte eine Vielzahl von Kontrollinstrumenten nutzen. Zum Beispiel sund Befragung von Kunden empfehlenswert, rät Stephan Teuber, Geschäftsführer der Stuttgarter Unternehmensberatung Loquenz: „Auf diese Weise erfahren Sie aus
erster Hand, welchen Eindruck die Mitarbeiter hinterlassen.“ Auch die systematische
Auswertung von Reklamationen fördert oft überraschende Resultate zutage. Teuber empfiehlt darüber hinaus, in der Firma eine Art „Wettbewerb zur Entdeckung von Verbesserungspotenzialen“ zu initiieren. Dabei greift die Firma in Schulungen exemplarisch Verhaltensfehler ihrer Außendienstmitarbeiter, Kundenberater oder des Servicepersonals auf und erläutert, wie es besser geht. „Wichtig ist, dass sich alles in einem positiven Rahmen bewegt“, sagt Teuber.
Das ist auch der Grundsatz von Georg Schneider. Er will seinen Mitarbeitern „keinen einheitlichen Stil überstülpen“. Ein Fünftel der rund 100 Mitarbeiter ist im Außendienst unterwegs. „Im Umgang mit den Kunden hat jeder Verkäufer seinen eigenen
Stil. Das muss jeweils zur Persönlichkeit des Mitarbeiters passen.“ Detaillierte Verhaltensregeln seien in diesem Unternehmen, in dem der Fühhrungskraft die Namen der Mitarbeiter genauso kennt wie die Geburtstage ihrer Kinder, auch gar nicht nötig. Durch das familiäre Miteinander entstehe ein Unternehmensklima, in dem alle „stolz“ sind auf ihre Arbeit. Kontrollen seien da nicht mehr nötig, weil jeder jedem hilft, das Ziel zu erreichen. „Die Mitarbeiter passen schon selbst aufeinander auf“, berichtet Schneider.
Autor: Jörg Wiebking
© Markt und Mittelstand
|
